La qualité n’est pas un simple modèle de management à la mode mais un enjeu pour la fonction de direction en référence à des valeurs et au projet associatif. L’évaluation, pour être conduite, a besoin que des critères qualitatifs soient élaborés pour baliser le processus tant interne qu’externe. Il ne faut pas confondre la méthode – les référentiels évaluatifs de la qualité – et le fond – une définition culturellement intégrée de ce qu’est une « prestation de qualité ».

L’évaluation, une contrainte ?

L’évaluation est à la mode, c’est une évidence ! Toute évidence méritant  d’être interrogée : pourquoi devrions-nous nous soumettre à cette obligation nouvelle ?

Montrer nos fonctionnements nous expose au risque de nous rendre plus vulnérables, de nous soumettre au regard, pas toujours bienveillant, d’autorités de contrôle parfois plus portées à faire des économies qu’à développer des réponses adaptées aux personnes les plus fragiles de notre société.

L’évaluation, un contrôle ?

Pour ne pas franchir la frontière fragile qui sépare l’évaluation du contrôle, réclamons plus de contrôle ! En effet, si des contrôles sont faits (au-delà des simples aspects budgétaires) et bien faits (véritable vérification de la conformité des actions), nous dégagerons un horizon pour une véritable évaluation.

L’évaluation, une opportunité !

L’évaluation deviendra alors une opportunité à rendre visible, lisible et compréhensible ce que nous faisons. Cette évaluation que nous souhaitons s’articule sur six rapports[1] :

  1. La COHERENCE : rapport entre les besoins repérés et les moyens ;
  2. La PERTINENCE : rapport entre les objectifs visés et les actions réalisées ;
  3. L’EFFICACITE : rapport entre les projets et les résultats (sous réserve de définir ce que nous nommons «résultats») ;
  4. La FAISABILITE : rapport entre les objectifs et leur réalisation ;
  5. L’EFFICIENCE : rapport entre les moyens (notamment budgétaires) et la qualité des actions ;
  6. L’IMPACT : rapport entre les actions et leurs effets.

La qualité une normalisation ?

La qualité ne peut être réduite à la conformité à des référentiels de procédure. La présence de toutes les pièces d’un dispositif (projet de service, livret d’accueil, règlement, référentiels, etc.) ne crée pas ipso facto de la qualité. La qualité ne vaut qu’au regard des valeurs, des finalités que nous voulons développer. Ce qui fait qualité, c’est la cohérence du lien entre les éléments du dispositif d’intervention et nos valeurs.

La qualité, une injonction paradoxale ?

Mais comment faire plus de qualité avec des moyens de plus en plus réduits ? Il y a là le risque de réduire les ambitions du travail social. Nous devons, pour éviter ce risque, construire une définition de la qualité au travers de nos capacités individuelles, collectives et institutionnelles. Par exemple, dans notre association, une définition propre émerge des travaux menés avec l’ITES de Brest pour développer une démarche qualité interne et transversale à tous les services. Pour nous la qualité réside d’abord dans notre capacité :

  • à singulariser les réponses ;
  • à assumer le risque inhérent à toute relation d’aide ;
  • à anticiper les situations critiques.

La qualité, une ambition !

Sur chacun de ces points nous devons mobiliser de l’intelligence collective pour inventer des réponses, pour creuser le sillon de la qualité dans tous les aspects du fonctionnement des associations :

  • Pour assurer à chaque salarié sécurité et confort par la qualité de l’organisation ;
  • Pour développer la collaboration au sein des équipes interdisciplinaires ;
  • Pour clarifier les rapports hiérarchiques permettant à chacun de prendre place dans une logique de travail ;
  • Pour développer le fonctionnement démocratique par la qualité du débat interne ;
  • Pour entretenir des relations de partenariat avec les autres acteurs.

 

Pour répondre aux défis d’aujourd’hui

Nous devons mettre nos associations en situation de répondre aux défis de ce début de XXIème siècle :

  • Des problématiques individuelles de plus en plus lourdes.
  • Une paupérisation croissante de couches entières de population.
  • Des familles qui se disloquent mettant en péril les conditions d’éducation des enfants et générant de la souffrance.
  • De nouvelles façons de vivre la ville, de plus en plus discriminante et ségrégative, ne laissant plus d’espace à l’expression de la jeunesse.
  • Des personnes refoulées aux portes du droit au logement.
  • Des institutions de plus en plus désarmées pour répondre à l’évolution des problèmes individuels et collectifs.
  • Etc.

Il nous revient, en tant qu’associations d’action sociale, de développer des réponses spécifiques, d’adapter les prestations à l’évolution du contexte.

Sans perdre de vue les enjeux !

Nous ne pouvons nous contenter d’apporter des réponses individuelles aux situations de détresse ou d’inadaptation que nous traitons chaque jour. Il nous revient la responsabilité de faire le lien avec une analyse plus globale des phénomènes sociaux, dans leurs dimensions socio-écono-miques, dans leur dimension politique.

C’est parce que nous nous situons à ce niveau d’ambition collective que nous pouvons parler de qualité. Que serait une qualité qui se contenterait de délivrer de bons produits sans se poser d’autres questions ? Ce serait un peu comme un constructeur automobile qui fabriquerait les meilleures automobiles à essence dans un monde où les ressources pétrolières seraient épuisées !

Une conception de la dirigeance

L’arrière plan de tout ce projet qualité, c’est une certaine conception la «dirigeance» telle que la développe le GNDA dans la recherche menée avec le Laboratoire Interdisciplinaire de Sociologie des Entreprises (Lise).

Le fondement de la dirigeance associative, c’est la démocratie.

Garantir les places et les rôles :

Ce qui contribue à faire qualité dans une organisation c’est la clarification des lignes hiérarchiques et fonctionnelles, pour articuler des compétences au service du bien commun et éviter la lutte des places.

Repérer des principes de vie commune :

La cohérence du système ne peut être l’autoritarisme (qui est un facteur de non-qualité) mais des valeurs partagées, négociées, discutées collectivement.

Assurer la fonction d’autorité :

La démocratie n’est pas la dilution du principe d’autorité, bien au contraire. Toute démocratie a besoin d’un pouvoir central fort. Ce qui fait qualité, c’est la légitimité de cette fonction d’autorité ce qui suppose une autorité relativement transparente dans son exercice, compréhensible. Cela suppose que les cadres dirigeants, aux différents échelons de la hiérarchie, soient en mesure de dire ce qu’ils font, de faire ce qu’ils disent, de rendre compte aux équipes, d’expliquer leurs choix, de s’assurer régulièrement de leur impact sur la vie quotidienne des équipes, d’aménager des espaces collectifs d’évaluation des effets de leurs décisions.

Collectiviser les rapports :

Il s’agit en fait de gérer le conflit qui est au cœur de toute intervention sociale : conflit entre les normes et les conduites. Conflit qui se transmet dans le rapport entre usagers et professionnels. Conflit qui permet à chacun d’avoir un rôle actif dans la construction commune, et donc de se sentir partie prenante de l’élaboration du projet.

Loin de s’enfermer dans une démarche de mise en conformité des comportements, l’association d’action sociale doit ouvrir des espaces de débat qui ré interrogent la norme, les valeurs, les finalités. Questions toujours en mouvement qui interrogent les pratiques et garantissent les libertés individuelles.

 Il nous revient d’inventer ces espaces qui ouvrent à des représentations plus collectives de l’action de chacun, qui permettent d’assumer la conflictualité des rapports institutionnels.



Roland JANVIER



[1] Cf. les différents travaux menés sur ce point : Société Française de l’Evaluation, ou encore Guy CAUQUIL au sein du cabinet Cirèse : « Conduire et évaluer les politiques sociales territorialisées », Dunod 2004.

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