La question de la gouvernance se pose globalement dans la plupart des secteurs d’activité. Elle mérite d’être observée particulièrement du point de vue des associations d’action sociale. En effet, celles-ci présentent des caractéristiques spécifiques (dix fois plus de salariés que d’adhérents, ressources quasi exclusivement sur fonds publics, délégations de missions liées au service public, etc.) qui interrogent sur ce qui subsiste de leur spécificité associative.

Nous appuierons quelques propositions personnelles de travail sur notre expérience au sein de la Sauvegarde de l’Enfant à l’Adulte en Ille et Vilaine ainsi que sur les travaux en cours, notamment au niveau du Groupement National des Directeurs d’Associationssociales et médico-sociales (GNDA).

Nous évoquerons la façon dont se pose aujourd’hui la question de la gouvernance dans des associations essentiellement définies par des « normes de droit », référées à des « valeurs éthiques » et, cependant, confrontées à une « logique de marché ».

C’est dans ce contexte que se pose la question des relations entre les dirigeants bénévoles et les responsables salariés. C’est le rapport entre les niveaux « politique » et « technique » qui est interrogé dans un environnement qui tend à instrumentaliser les associations d’action sociale.

En l’état, les associations d’action sociale sont brutalement confrontées à la nécessité de repenser la manière dont les « parties prenantes » sont associées à la définition de leur projet.

 

 

Introduction :

Directeur Général d’une association d’action sociale, mon point de vue est connoté par le type d’organisation d’où je parle. Les associations d’action sociale ont quelques particularités remarquables dans le champ de l’économie sociale :

  • Elles interviennent dans le secteur des politiques sociales, fortement déterminé par les collectivités publiques et contraint par un cadre législatif précis.
  • Elles sont essentiellement financées par des fonds publics (Etat, assurance maladie, conseils généraux, municipalités) et ont peu d’autonomie financière.
  • Le rapport entre le nombre d’adhérents et le nombre de salariés est fréquemment de l’ordre de un à dix, voire de un à vingt dans les grosses associations.

La question de la gouvernance se pose donc d’une manière spécifique que nous illustrerons au long de notre exposé.

Fabrice TRAVERSAZ a rédigé l’article « gouvernance » dans le « Nouveau dictionnaire critique d’action sociale [1]». Il indique que la gouvernance désigne, à l’origine, à la fois l’art et la manière de gouverner et les services administratifs de gouvernement local. Le terme est spontanément plus associé à la « gestion » qu’au « pouvoir ». Il situe trois filiations :

  • La sociologie économique : la gouvernance vise l’encastrement de l’économie dans la vie d’un pays ;
  • L’économie : la gouvernance agit sur les modes de coordination-coopération dans les firmes ;
  • Les sciences politiques : la gouvernance « désigne un processus de coordination d’acteurs, de groupes sociaux, d’institutions (en deçà et au-delà du gouvernement) pour atteindre des buts [collectifs]. »

Au plan politique :

La montée en puissance de la gouvernance est liée à un « effritement de la souveraineté de l’Etat ». Elle représente les règles de « bonne » gestion des fonctionnements et se décline en différentes échelles (du local au global).

Au plan des entreprises :

L’émergence du concept de gouvernance apparaît comme une méthode de management (post fordiste) tendant à réguler le pouvoir de décision dans l’organisation et visant le respect du droit des actionnaires.

La gouvernance signifie la remise en cause des formes classiques et autoritaires de gouvernement. Elle provoquerait le passage du vertical à l’horizontal, d’une logique bureaucratique à une logique de réseaux. C’est l’avènement de la négociation en lieu et place de la décision.

Jean-Pierre LEBRUN, interroge le fait que « le gouvernement cède le pas à la gouvernance[2] » « On passerait ainsi d’un système hiérarchique de gouvernement de la société à un système de régulation et de gestion des divers intérêts des acteurs de cette société. » La gouvernance signerait le repli individualiste des échanges sociaux sur les intérêts particuliers. Il nous signale la signification du glissement de termes où le vocabulaire administratif et gestionnaire (gouvernance) vient remplacer le vocabulaire politique (gouvernement).

Enchâssée dans un contexte très libéral, la mode de la gouvernance pourrait nous mener à une dérive : nous passerions notre temps et nos énergies à délibérer sur les bonnes manières de naviguer sans s’inquiéter du cap. C’est pour cela qu’il convient d’associer les termes de gouvernance et de dirigeance : débattre à la fois sur les conditions de navigation et sur la détermination du cap. La gouvernance sans la dirigeance serait un leurre démocratique.

C’est à l’alchimie complexe de ces deux termes que nous sommes invités. Cette réflexion doit s’articuler sur la question centrale de la décision et des processus de prise de décision. C’est ce qu’annonce le programme de cette formation : « La décision est le paramètre central de la gouvernance. Dans l’économie sociale, celle-ci doit s’entendre à partir de plusieurs questions : Comment la décision est-elle construite ? Par qui ? Avec qui ? »


.1. La gouvernance : une tension entre des systèmes normatifs disjoints :

Les associations d’action sociale présentent des typologies qui correspondent à la manière dont elles tentent de gérer, via des formes de gouvernance, leurs tensions entre des logiques qui ne sont pas toujours cohérentes. Dans une étude sur la dirigeance associative menée avec le Groupement National des Directeurs d’Association, le Laboratoire Interdisciplinaire pour la Sociologie Economique, conclut à une distinction entre deux « familles » d’associations : les « Sauvegardes » et les « Associations de parents ». Les « Sauvegardes » se sont fondées sur une logique publique (mobilisation républicaine sur des causes d’intérêt général et/ou d’utilité publique) alors que les « Associations de parents » s’inscrivaient plutôt dans une dimension domestique d’entraide locale. Les premières recrutaient plutôt des notables, les secondes s’orientaient dans une logique de mouvement national (les « papillons blancs »). Deux systèmes allaient donc se développer parallèlement : Pour les « Sauvegardes » une militance professionnelle (invention d’un métier, prédominance du technique, logique « d’entrepreneurs du social »), pour les « Associations de parents » un bénévolat militant (adhésion des professionnels aux valeurs du « mouvement », prédominance du politique, parents militants « critiques » du social). Ces deux lignées historiques vont déboucher sur des formes différentes de gouvernance :

  • Les « Sauvegardes » : développent une rationalité organisationnelle (professionnalisation des interventions). Elles se trouvent aujourd’hui confrontées à la crise du modèle « corporatiste entrepreneurial ». Ici, la gouvernance serait plutôt la régulation professionnelle.
  • Les « Associations de parents » : développent une forte différenciation entre politique et technique qui débouche sur une forme conflictuelle. Elles se trouvent aujourd’hui confrontées à la crise du modèle de « l’engagement parental ». Ici, la gouvernance serait plutôt la régulation politique.

Ces deux matrices des formes associatives de gouvernance dans l’action sociale apparaissent comme deux tentatives de gérer les tensions et contradictions entre des systèmes normatifs disjoints. Il nous semble qu’un retour vers les bases de l’économie sociale peut nous apporter une piste de travail. Le champ de l’économie sociale est appuyé sur trois fondements :

  • Des principes éthiques : Nous les trouvons, notamment dans la charte de l’économie sociale[3] : fonctionnement démocratique, libre engagement et responsabilité, propriété collective des moyens de production, égalité des chances et droit au développement, réinvestissement des excédents d’exercice, développement, recherche et expérimentation, « Les entreprises de l’Economie Sociale proclament que leur finalité est au service de l’homme. (article 7) ».
  • Des normes de droit : Ce sont les structures juridiques de l’économie sociale (coopératives, mutuelles, associations et fondations). Ces formes juridiques manifestent la mise en acte des principes éthiques. Elles sont signifiantes en elles-mêmes et pas d’abord comme des modes d’organisation « rentables ».
  • Une certaine logique de marché : L’économie sociale est une prise de position dans le jeu économique. Elle porte une utopie selon laquelle d’autres formes de régulation économique que le capitalisme libéral sont possibles. Jean-François DRAPERI affirme que l’économie sociale  confortera sa vertu alternative en relevant trois défis :
    • « Accentuer l’émancipation de ses membres en augmentant la participation sociétaire dans l’esprit de ses valeurs fondatrices ;
    • Se donner les moyens de changer la base des rapports entre économie et société (…) ;
    • Assurer l’avenir et nourrir de nouvelles ambitions et utopies, en faisant reconnaître son originalité (…). [4]»

Force est de constater que la « gouvernance » est prise en tension entre ces trois systèmes normatifs qui ne sont pas parfaitement joints. Nous voyons quotidiennement la difficulté pour les entreprises de l’économie sociale de mettre en cohérence leur cadre de droit avec les principes éthiques. Dans l’action sociale, les impératifs de rentabilité et de pérennisation éloignent parfois les opérateurs du respect minimal dû aux usagers. Il est parfois difficile de garantir des fondements éthiques dans des logiques de plus en plus concurrentielles.

La gouvernance apparaît ici comme un moyen de garantir l’expression de toutes les parties prenantes sur la détermination des choix à faire dans le fonctionnement et les orientations de l’organisation. C’est ce que nous avons essayé de dire dans la formulation du projet stratégique de notre association :

« Dans sa manière de construire son développement, dans un contexte concurrentiel, la Sauvegarde de l’Enfant à l’Adulte en Ille et Vilaine souscrit à un principe éthique qui vise à :

  • S’inscrire dans une démarche de « mieux-disant » plutôt qu’une logique économique de « moins-disant » ;
  • A assumer la responsabilité collective du réseau associatif à participer à la garantie d’une couverture territoriale équitable et pertinente des réponses aux besoins sociaux ;

Notre ambition de développement se veut avant tout qualitative :

  • En renforçant la qualité des prestations plutôt que d’accroître simplement le volume d’activité ;
  • En recherchant la mise en complémentarité des compétences, entre services ou avec d’autres partenaires, à partir de nos (…) compétences… [5]»


.2. Le délicat rapport entre « politique » et « technique » :

Ce qui apparaissait dans l’exemple cité des travaux du Lise, c’est la difficulté à articuler la dimension technique et la dimension politique. Pour tenter d’éclairer cette articulation, il nous faut revenir sur la question technique, puis envisager ses interactions avec la question politique.

La technique ne peut être dissociée des activités humaines. L’homme s’est humanisé par son activité technique. Il est devenu homme quand, dans le même mouvement, il s’est dressé sur ses membres inférieurs (libérant ainsi ses mains ce qui lui a permis de porter des outils, modifiant sa morphologie crânienne ce qui a élargi la cavité encéphale, libérant ses mandibules ce qui a facilité la parole) et a accédé au symbolique (la parole, l’anticipation du geste technique, la culture…). Il n’est pas possible de distinguer une chronologie et une hiérarchie de valeurs entre ce qui serait de l’ordre technique (les objets créés par l’homme) et ce qui serait de l’ordre culturel. Les dispositifs techniques ont « fait » l’homme qui a « fait » les dispositifs techniques dont il avait besoin pour devenir humain. C’est l’interaction homme/technique qui a créé l’homme et la technique. Les premiers philosophes ont induit en erreur notre pensée occidentale en tentant de hiérarchiser l’inerte et le vivant, en distinguant le monde des objets (la matière) et celui des idées (la forme). Ils reproduisaient ainsi une vision magique et religieuse du monde qui clive le profane et le sacré en découpant arbitrairement deux univers qui ne doivent pas se rencontrer sous peine de souiller ce qui doit rester pur. C’est sur la base de cette impasse de la pensée que s’est construite notre conception du rapport entre « technique » et « politique ».

La structure classique de nos associations reproduit cette impasse : d’un côté le politique (les adhérents, l’Assemblée générale, le Conseil d’Administration, le Bureau, la figure emblématique du Président) de l’autre le technique (les salariés, les actions, les dispositifs d’intervention, les moyens…). Cette division réduit le technique à une tâche d’exécution, mais elle réduit également le politique à une fonction extérieure à l’action. C’est cette division qui a permis soit la prise de pouvoir des salariés (modèle « Sauvegarde »), soit celle des adhérents (modèle « Association de parents »), elle a surtout empêché de penser l’articulation entre technique et politique. Cela permettait de développer deux lignes qui ne se croisaient pas :

  • La ligne politique : essentiellement appuyée sur un « projet » qui se contente parfois d’énoncer de grandes valeurs génériques sans se soucier de leur opérationnalité.
  • La ligne technique : qui est d’ordre instrumental et n’est pas mise au défi d’être cohérente avec les valeurs qui inspirent le projet associatif.

Une récente prise de conscience de cette réalité a amené de nombreuses recherches de formes alternatives de gouvernance pour tenter de réconcilier technique et politique comme deux dimensions inséparables de l’action.

Nous pouvons citer les travaux de la commission « Vie associative » de l’UNIOPSS[6] qui évoque des formes organisationnelles qui réduiraient cette coupure entre technique et politique notamment en regroupant dans les instances exécutives des dirigeants bénévoles et des dirigeants professionnels. Les anciennes appellations de conseil d’administration et de bureau sont remplacées par « conseil d’orientation » (instance qui fixe les orientations politiques et stratégiques de l’association) et « directoire » (instance délibérative qui regroupe les dirigeants salariés et les dirigeants bénévoles et qui assume la mise en œuvre opérationnelle des orientations). Nous pouvons aussi citer la réflexion du Groupement National des Directeurs d’Association sociales et médico-sociales qui déclare dans un texte récent : « Politique et technique sont constitutifs l’un de l’autre. »

Si les associations d’action sociale en sont arrivées à cette situation de clivage, c’est également du fait de la manière dont s’est opéré la professionnalisation de ce secteur d’activité. Dans l’histoire du travail social, nous avions trois « modèles » possibles :

  • Le modèle communautaire : Dans ce modèle, ce sont les « pairs » qui s’engagent ensembles dans la résolution collective des difficultés. L’action est un projet partagé. La légitimité de l’intervention repose sur le partage d’une expérience commune. « Aidant » et « aidé » ne sont pas distingués.
  • Le modèle marchand : Dans ce modèle, c’est un expert extérieur qui délivre la prestation à un bénéficiaire. L’action est une prestation. La légitimité de l’intervention repose sur la décision du bénéficiaire (assimilée à un acte de consommation) et dans la qualité de la prestation. Intervenant et bénéficiaire sont totalement séparés par leurs statuts respectifs.
  • Le modèle administratif : Dans ce modèle, nous sommes un peu à mi-chemin des modèles précédents. C’est la qualité de relation entre intervenant et usager qui détermine l’action. L’action est une politique sociale. La légitimité de l’intervention repose sur son utilité sociale et son intérêt général. Intervenant et usager sont en alliance dans une séparation des rôles.

La référence qui s’est imposée à l’action sociale est le modèle administratif sur le principe de coproduction :

« C’est pourquoi la notion de coproduction est particulièrement pertinente ici, à la différence de ce qui se passe pour les deux autres modèles [marchand et communautaire] : le secteur public appartient un peu aux deux systèmes, et il fonctionne bien à condition que se maintienne l’équilibre fragile entre le droit du citoyen à l’opposition (modèle marchand) et son devoir de participer, d’être coproducteur du système (modèle communautaire)[7]»

Le résultat d’un long processus de professionnalisation des métiers du social a donc abouti, y compris dans nos associations à une démarcation particulière entre les acteurs. D’une part, la mise à l’écart relative des usagers – parce que ce n’est pas le modèle communautaire qui s’est développé – et d’autre part, la mise à l’écart des adhérents représentant la ligne politique – parce que c’est en partie le modèle de l’expertise marchande qui s’est développé.

Cette réalité configure de manière spécifique la délibération démocratique dans les associations d’action sociale. Nous pouvons y lire une forme particulière de gouvernance qui emprunte à plusieurs systèmes :

  • Au modèle communautaire : sera essentiellement emprunté une rhétorique sur la participation des usagers, sans que celle-ci n’aboutisse réellement à des pratiques généralisées (Cf. le faible niveau d’implantation des conseils de la vie sociale pourtant rendus obligatoires par la loi 2002-2).
  • Au modèle marchand : sera emprunté une forme de régulation de la prestation par la logique de l’échange. Le principe sous-jacent est que l’acte d’achat est aussi un acte politique ou démocratique.
  • Au modèle administratif : sera emprunté une gouvernance par la légalité. La marge de manœuvre des parties prenantes est délimitée par le cadre normé de l’action. L’espace laissé à une gouvernance locale est relativement réduit.

Finalement, tant que n’est pas réarticulé le technique et le politique dans une vision d’économie sociale et solidaire, nous ne trouvons pas une perspective vraiment innovante à la gouvernance. Elle se réduirait à ce qui reste de marge de manœuvre pour les acteurs quant tous les systèmes normatifs et référentiels ont déployé leurs effets. Voilà ce que nous en avons dit dans notre association :

« La distinction habituelle qui consiste à confier les fonctions politiques aux adhérents de l’association et les fonctions techniques aux salariés n’est plus pertinente. L’engagement militant est, à des niveaux différents, partagé par les adhérents, les administrateurs, les cadres et les salariés des équipes. L’association, dans le fonctionnement de ses instances (assemblée générale, conseil d’administration, bureau), porte la responsabilité de définir et de valider les orientations de la politique associative.

Les cadres hiérarchiques ne sont pas de simples transmetteurs entre le niveau de la décision politique et sa mise en œuvre opérationnelle. Ils contribuent, par les instances décisionnelles collégiales dans lesquelles ils siègent, à la construction collective et interactive des orientations stratégiques. En définissant les modalités de mise en œuvre du projet associatif, ils participent activement à son évolution.

De même, les équipes ne sont pas de simples exécutantes des orientations associatives. Par leur investissement dans les actions développées sur le terrain, elles contribuent à donner vie et à enrichir le projet associatif[8]»


.3. La question des « parties prenantes » :

Nous en revenons donc au cœur de la question de la gouvernance : la façon dont toutes les « parties prenantes » sont associées à la délibération démocratique au sein des organisations. Pour cette dernière partie, nous nous appuierons sur ces structures particulières de l’économie sociale que sont les associations « Participant à une Mission Publique d’Intervention Sociale » (PMPI correspondant pour les établissements et services sociaux et médico-sociaux aux établissements PSPH – participants au Service Public Hospitalier).

L’articulation des places et des rôles : un champ d’expérience à creuser

L’association d’action sociale peut être perçue comme « coincée » entre les autorités publiques qui donnent le mandat (administrations chargées de délivrer l’autorisation, du contrôle, de la tarification et du financement) et les usagers auxquels elle s’adresse. Le terme de « tutelle » est d’ailleurs parfois improprement utilisé pour désigner les autorités publiques, terme éloquent de cette position « coincée ». Selon cette vision, l’association est un instrument au service d’un dispositif public d’intervention. Sa qualité ne réside pas dans sa contribution active à un projet de société mais dans son organisation conforme aux critères d’efficacité fixés par les administrations.

Il est urgent, si de telles configurations existent encore, de mettre fin à ces positions qui annihilent la capacité d’initiative des associations. C’est par l’affirmation du projet associatif que peuvent s’ouvrir des alternatives. Le projet associatif est au centre de toute gouvernance associative. C’est en effet le projet qui réhabilite l’autonomie de l’association et articule les places et les rôles des parties prenantes. Nous percevons ici l’enjeu stratégique que représente la réconciliation du technique et du politique.

Voici comment nous avons tenté de traiter ce point dans notre projet associatif :

« Notre association s’inscrit dans les dispositifs territoriaux et nationaux de l’action sociale.

Elle fonde ses pratiques sur les Droits de l’Homme, de l’Enfant et des Parents et en facilite l’exercice concret.

Ses actions ne se limitent pas à un travail de réparation. Elles mobilisent chacun à occuper ou à prendre une place citoyenne.

Cela implique de favoriser la participation des bénéficiaires pour «faire avec» plutôt que faire à leur place.

La mise en œuvre des politiques sociales ne se résume pas à une tâche d’exécution mais est un regard croisé entre professionnels et bénévoles, techniciens et militants qui contribue à leur élaboration.

(…) Le contrat associatif repose sur l’engagement des membres dans un projet qui ne se limite pas à la question du «faire» pour s’ouvrir à la question du sens. [9]»

C’est bien la définition des rôles et des fonctions qui permettra d’inscrire les parties prenantes dans une « co-construction ». Il y a là un champ d’expérience à investiguer, notamment sur la façon dont se tiennent « côte à côte » les adhérents et les professionnels.

La position des « usagers »

Une issue essentielle apparaît pour sortir de cette instrumentalisation des associations par la façon de se positionner vis-à-vis des usagers. C’est là que les associations d’action sociale retrouveront une nouvelle légitimité fortement érodée par les logiques juridiques, administratives et marchandes.

Il est maintenant temps de repenser de manière critique la façon dont les professionnels se sont donnés des espaces de travail au détriment de l’usager. Il nous faut quitter la lutte des places au bénéfice d’une lutte commune pour faire avancer l’utopie d’une société qui porte les valeurs des Droits de l’Homme et de la participation de tous.

Jean LAVOUE (Directeur Général de la sauvegarde du Morbihan) situe ainsi les enjeux d’une participation pleine et entière des usagers à la vie et au fonctionnement de nos associations d’action sociale :

« L’association jouerait pleinement son rôle de contrepoids essentiel à la marchandisation croissante des rapports humains et sociaux. La question du lien social ne serait plus seulement abordée de l’extérieur ou à travers le seul acte professionnel la renvoyant le plus souvent au colloque singulier : d’où sans doute, d’ailleurs, cette perte croissante unanimement constatée de la parole sociale et politique des travailleurs sociaux. Mais elle serait expérimentée par l’ensemble des acteurs associatifs dont la parole retrouverait toute sa force tout simplement parce que l’usager y aurait trouvé son espace légitime et sa contribution décisive. C’est le chaînon manquant de nos associations, la raison pour laquelle “ce qui circule entre nous” tourne bien souvent au ralenti. [10]»

C’est bien là un enjeu central de gouvernance.

La question de l’autorité

Nous avons situé au début de notre exposé que la gouvernance ne pouvait être assimilée à une dilution des modalités de prise de décision. Une bonne gouvernance ne rend pas plus floue la décision finale, elle en clarifie au contraire les tenants et les aboutissants ainsi que les conditions qui l’ont déterminée. Nous devons donc, suivant en cela les alertes lancées par LEBRUN, réassocier gouvernance et gouvernement. Pour cela, je vous propose quelques points de repère :

  • Nous fonder sur une éthique de la discussion : Faire l’effort de comprendre les positions qui motivent la décision, motiver les décisions, favoriser des débats sur les décisions, ne pas confondre le temps du débat et celui de la décision, nommer et traiter les désaccords…
  • Associer la prise décision à des compétences : Ce qui suppose de revisiter la répartition des fonctions dans l’organisation pour « dépersonnaliser » l’exercice du pouvoir au bénéfice de décisions éclairées par les acteurs en fonction de leurs compétences respectives.
  • Etre responsable solidairement des décisions prises : C’est un principe éthique qui implique que toute décision doit être assumée par celui qui l’a prise et doit être garantie de la solidarité de ceux qui doivent la mettre en œuvre. Cela suppose que des allers/retours soient régulièrement opérés pour évaluer l’effet des décisions prises.
  • Respecter la ligne hiérarchique et les délégations : Les niveaux de responsabilité et de délégation ne peuvent être court-circuités. Toute délégation doit faire l’objet d’une définition précise (écrite) et un dispositif doit permettre le « rendre compte » entre délégant et délégué. La délégation suppose le contrôle.
  • Assumer la fonction symbolique de l’autorité : La démocratie suppose l’existence d’une autorité centrale forte qui doit être lisible, visible et compréhensible. Contraire au « fait du Prince », cette autorité émane d’un choix collectif d’organisation.

Des formes organisationnelles qui se cherchent

Ces grands principes qui tentent d’esquisser quelques éléments de gouvernance se déclinent de plus en plus dans des formes d’organisation qui se cherchent. Les associations d’action sociale sont inscrites dans une démarche expérimentale, faite d’essais et d’erreurs, provoquant également de nombreux conflits. Plusieurs axes de travail existent déjà :

  • Refondation des projets associatifs : Pour ce faire, il est recherché le moyen d’associer le plus largement possible les parties prenantes. Sans doute n’en sommes-nous pas encore à l’association des usagers eux-mêmes, même si nous voyons apparaître des usagers siégeant dans les conseils d’administration.
  • Réarticulation du projet et des actions : Le temps des projets « déclaration de foi » semble s’éloigner au bénéfice de projets qui cherchent à mieux relier les valeurs à leur concrétisation opérationnelle et organisationnelle.
  • Mobilisation des acteurs bénévoles : La place et le rôle des administrateurs bénévoles est remise au travail. Entre la posture du notable, très extérieur à l’action, et celle du bénévole intervenant, très éloigné des enjeux politiques, une nouvelle forme d’engagement se cherche. Elle fait émerger la figure du citoyen sensible aux questions de société.
  • Assouplissement des lignes de partage entre militance et expertise : Les militants ne sont pas que les administrateurs, on peut être un salarié militant. L’expertise n’est pas le simple fait des professionnels. Les lignes bougent et de nouveaux repères se dessinent amenant à clarifier les positions : pourquoi choisit-on de mettre bénévolement ses compétences au service d’une association ? Pourquoi choisit-on de travailler dans une association ?
  • Affirmation de l’identité associative : L’association n’est pas un moyen de gérer une activité ou le support juridique d’un projet. Elle est projet en elle-même et par ses modes de fonctionnement. L’association est un acte démocratique indépendamment des activités qu’elle gère. Ce qui la fonde, se sont avant tout ses valeurs, et non pas  d’abord ce qu’elle fait. Cette affirmation a des conséquences à tous les niveaux du fonctionnement.
  • Remise au travail d’enjeux organisationnels : Fondée sur des principes démocratiques, l’entreprise associative d’action sociale s’interroge sur la qualité du dialogue social en son sein, sur la qualité de la participation des usagers dans ses instances, sur son inscription dans des perspectives de développement durable, sur sa capacité à développer du lien social sur le territoire, etc.

C’est en poursuivant ces axes que les associations sauront utiliser les questions de gouvernance pour refonder leur légitimité.

Rennes, le 14 octobre 2007

Roland JANVIER



[1] BARREYRE Jean-Yves & BOUQUET Brigitte (sous la direction de) : Dictionnaire critique de l’action sociale, Bayard, 2ème édition 2006.

[2] LEBRUN Jean-Pierre, La perversion ordinaire, Vivre ensemble sans autrui, Denoël, 2007.

[3] Charte du Comité National de Liaison des Activités Coopératives, Mutualistes et Associatives de 1980. Citée par DRAPERI Jean-François, L’économie sociale, Utopies, Pratiques, Principes. Presses de l’économie sociale, 2005.

[4] Op. Cit. p.110.

[5] Projet stratégique 2006-2008 de la SEA 35 consultable sur : http://www.sea35.org/

[6] Union nationale interfédérale des œuvres et organismes privés sanitaires et sociaux : http://www.uniopss.asso.fr/cgi/index.plx

[7] GODBOUT Jacques T., Coproduction et représentation de l’usager, in CHAUVIERE Michel & GODBOUT J.T. (sous la direction de), Les usagers entre marché et citoyenneté, L’Harmattan, 1992. p.301.

[8] Charte de la direction générale de la SEA 35, consultable sur : http://www.sea35.org/

[9] Projet associatif SEA 35, consultable sur : http://www.sea35.org/

[10] LAVOUE Jean, La dissociété, Psychasoc, http://www.psychasoc.com/print_article.php?ID=523

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