Introduction :

Pour commencer, opérons un bref rappel du point de conclusion auquel nous sommes parvenus dans la première partie :

En matière de travail social, la performance suppose le respect des droits. Complémentairement, la bienveillance repose sur des repères éthiques et déontologiques. Cette orientation nous éloigne de la course au résultat immédiat.

La performance a pour objet de faciliter l’inclusion sociale, pour cela, la bienveillance élargit la compréhension des faits en croisant les savoirs en présence. Cette orientation nous éloigne de logiques disciplinaires fondées sur une culture dominante.

La performance repose sur la participation des usagers et la bienveillance sur le principe de co-construction. Cette orientation nous éloigne du chacun pour soi et du pouvoir de décider à la place de l’autre qui seraient garants d’efficacité.

La performance revient à accroître le pouvoir d’agir des acteurs et la bienveillance relie ce principe à la solidarité. Cette orientation nous éloigne de l’individualisation du traitement des situations sociales.

La performance participe de la promotion de la citoyenneté et en complément, la bienveillance vise la responsabilité partagée. Cette orientation nous éloigne du risque de « sous-citoyenneté » de certains.

Ce tableau semble Idyllique. Cela suppose que tous les acteurs concernés, que tous les éléments de la chaîne d’action aillent dans le même sens, qu’il ne manque personne à l’appel et que chacun soit à sa place dans ce système vertueux.

Il n’en est rien ! Les perspectives d’action ouvertes, assumant un certain décalage avec les conceptions dominantes, génèrent un conflit important entre les acteurs d’une part et avec les directives à l’œuvre d’autre part.

Après avoir précisé ce dont nous parlons – le sens des mots – nous identifierons les acteurs de la bienveillance et de la performance pour, enfin, éclairer leur articulation à l’aune de la conflictualité.

  1. Quelques rapides précisions sémantiques

Accords / désaccords

Ce deux termes prennent, me semble-t-il, une importance considérable dans une société qui refuse de plus en plus la différenciation, une société qui voit monter l’intolérance à tous les niveaux de son fonctionnement.

Nous restons enfermés dans une vision morale des différences en continuant à cliver le bien et le mal. Or, nous sommes condamnés à vivre des désaccords de plus en plus nombreux dans une culture qui promeut les singularités individuelles. Les grands consensus du passé (religion, Nation, etc.) se sont effrités. Il nous revient de mettre au travail les désaccords, non comme des éléments toxiques de la vie sociale mais comme l’essence même d’une société plurielle.

Mettre au travail les désaccords, selon cette perspective est un enjeu éminent de démocratie.

Conflit / conflictualité

Conséquence de ce qui vient d’être dit, nous sommes également condamnés à vivre des controverses, des débats, des dissensions. Là, je me permets d’introduire une distinction sémantique toute personnelle :

  • Le conflit, c’est la volonté d’éradiquer l’autre (personne, idée, position…) ;
  • La conflictualité, c’est le frottement des points de vue, des idées, des positions.

Alors que le conflit présente un risque pour le vivre ensemble, la conflictualité m’apparaît comme une réalité intrinsèque de la démocratie, une culture à promouvoir.

Consensus / compromis

Enfin, la conflictualité mène à la négociation. Le résultat d’une bonne négociation, c’est le compromis, pas le consensus.

Le consensus c’est une prise de pouvoir de la pensée dominante sur la minorité. J’aime à rappeler cette expression de Saül Karsz : « Le consensus, c’est un malentendu partagé ».

Le compromis, à l’inverse, c’est un accord négocié qui respecte les parties prenantes. Dans le compromis il n’y a pas, en principe, un gagnant et un perdant mais un accord négocié où chaque partie prenante sait ce qu’elle a consenti – abandonné ou modifié – pour permettre une issue positive au différend.

La démocratie c’est la recherche permanente de compromis entre des groupes d’intérêts divergents, voire contradictoires.

  1. Les acteurs de la bienveillance et de la performance : des positions à conflictualiser

Si nous posons que la mise en œuvre de la bienveillance et de la performance dans un établissement ou service social ou médico-social crée une tension entre des systèmes de références pluriels, il nous faut nous intéresser aux relations conflictuelles qui existent entre les différentes parties-prenantes : quelles sont les positions des acteurs ? et comment passer de positions susceptibles d’être antagonistes à une fructueuse conflictualité des intérêts en jeu ?

  • Les positions d’acteurs

La particularité du travail social, c’est de mettre en scène quatre groupes d’intérêts : en premier lieu, les usagers mais aussi leurs familles, bien entendu les professionnels, et enfin les pouvoirs publics qui fixent les missions et le cadre de leur exécution.

Du côté des usagers

La thématique de la participation des usagers, intervenue dans la dernière partie du siècle précédent, alimente les réflexions. Elle me semble aujourd’hui dépassée ou insuffisante. Le concept de participation s’est, dans certains cas, dégradé en de rapides consultations ou de simples avis formulés sur les projets conçus sans les personnes concernées. Consulter n’est pas participer et cette confusion a servi à maintenir les positions de surplomb des intervenants sociaux. Finalement, la participation aurait simplement permis de maintenir l’usager à l’extérieur du cercle des prises de décisions le concernant. Par exemple, combien de réunions de synthèse oublient juste d’inviter la personne concernée ?

La notion de co-construction me semble plus exigeante. Elle signifie ce passage du « faire avec » l’usager – qui sous-entend simplement qu’il faut tenir compte de lui dans le plan d’action que construit pour lui l’intervenant – au « faire ensemble » – qui indique clairement que le professionnel ne peut rien faire seul et que le projet est construit, mis en œuvre, évalué et corrigé à deux.

Cette idée de co-construction induit, inévitablement, la conflictualité des points de vue et des expériences. Il n’y a plus d’un côté un professionnel investi du statut de « sachant » et de l’autre un usager supposé implicitement « non-sachant ». La conflictualité des positions à développer ici met un terme à la logique des « sans ». C’est-à-dire à ce repérage des usagers par ce qui leur manque ou ce qui fait défaut en lieu et place d’une valorisation des compétences qu’ils peuvent mobiliser pour résoudre leur problème. La bienveillance, associée à son corolaire la performance, c’est d’abord la reconnaissance de la compétence de l’autre, nous l’avons déjà dit.

Du côté des familles des usagers

Trop longtemps, l’usager a été considéré en soi, l’isolant ainsi de ses appartenances affectives et sociales (par exemple, les pratiques de la protection de l’enfance sont, à ce sujet, fort éloquentes). Mais l’affirmation du droit des personnes accueillies ou accompagnées a modifié la place des familles. Dans certains cas, je pense ici aux Établissements d’Hébergement pour Personnes Âgées Dépendantes (EHPAD) mais le champ du handicap est également révélateur de cette tendance, les familles, notamment parce que certaines d’entre elles payent directement la prise en charge, tendent à s’ériger en clientes du dispositif : elles passent une quasi-commande à la structure qui doit répondre à leurs attentes. Cette posture consumériste de prestations rend plus délicate l’instauration d’un partenariat avec les familles d’usagers. Sur ce point, les stratégies d’alliance des équipes avec l’entourage des bénéficiaires doivent être réfléchies à nouveaux frais.

Là encore, nous mettons en lumière la conflictualité naturelle des postures et des enjeux. Il ne s’agit pas de les nier mais de voir comment travailler avec elle. Non pas en cherchant à l’éliminer mais en en faisant un atout dans la reconnaissance des intérêts en présence, ce qui permet l’élaboration d’un plan d’action, certes plus complexe, mais beaucoup plus riche et, sans aucun doute, plus bienveillant et plus performant.

Du côté des professionnels

Nous voyons à quel point le paysage se recompose autour de nouveaux positionnements des acteurs. De ce fait, le positionnement professionnel n’est plus acquis d’emblée. Il fait l’objet d’un questionnement essentiel – voire existentiel. Le travailleur social se situe-t-il au-dessus ou aux côtés des usagers ? La position dominante fut celle qui a marqué la professionnalisation du secteur : les travailleurs sociaux ont affirmé leurs compétences spécifiques et ont ainsi conquis leur légitimité. Aujourd’hui, on leur demande plutôt de se placer « aux côtés » des usagers. C’est un véritable changement de paradigme qui n’a pas encore impacté toutes les pratiques de terrain. Ce jeu des positions peut être fructueux s’il s’appuie non sur le conflit – ce qui reviendrait à vouloir faire taire l’autre – mais sur la conflictualité – c’est-à-dire de mettre les positions en débat en reconnaissant chacune d’elle.

La conflictualité me semble être la voie privilégiée pour mettre au travail l’asymétrie relationnelle inhérente au travail avec et pour autrui. Nous l’avons déjà dit – mais il semble utile de marteler cette idée – bienveillance et performance sont à ce prix.

Du côté des autorités publiques

Enfin, dernier groupe d’acteur qui n’est pas parmi les moins influents, les donneurs d’ordre. Les autorités chargées de délivrer les autorisations, de contrôler, de tarifer et d’évaluer les établissements et services sociaux et médico-sociaux sont-ils des tutelles ou les garants des politiques sociales ? Les administrations de l’État ou des collectivités locales tendent à se penser comme les tuteurs d’une action sociale qui, bien que déléguée, leur appartient totalement selon ce vieux principe du « qui paye décide ».

Je défends l’idée que les institutions de la République sont les garants de politiques publiques démocratiquement élaborées par nos systèmes de représentation. Ces pouvoirs, qu’ils tiennent de la souveraineté populaire – faut-il rappeler ? – n’autorisent pas à se substituer aux prérogatives des organismes gestionnaires qui tiennent leur légitimité, en ce qui concerne le secteur associatif, de l’initiative de citoyens.

Nous voyons ici comment se joue la conflictualité des rôles entre les acteurs de terrain et les autorités publiques. C’est une tension entre des légitimités différentes. Si nous parvenons à conflictualiser cette tension, c’est-à-dire à ne pas la laisser s’enfermer dans un conflit de pouvoir, nous créons les conditions d’une coopération, certes conflictuelle, mais bienveillante – car la bienveillance se joue aussi entre les acteurs à ce niveau – et autrement plus performante que des rapports d’injonctions et de soumissions.

  • De l’antagonisme à la conflictualité

Ayant identifié les rapports de forces en présence entre les acteurs, il nous faut maintenant aller un peu plus loin dans la manière d’articuler ces groupes d’intérêts entre eux au bénéfice des personnes accueillies ou accompagnées. Cela nous amène à revenir sur la dynamique des mises en débat.

Mettre les concepts en débat

Aucune partie prenante n’a, seule, autorité et compétence pour définir ce qu’est la performance, ce qu’est la bienveillance. Le compromis à construire résulte d’une négociation qui laisse place à chacun. Cette notion nous ramène à la définition légale du travail social qui, intelligemment, situe les savoirs dans une confrontation entre les savoirs issus de l’expérience des personnes concernées, les savoirs théoriques et pratiques des professionnels et les savoirs scientifiques.

Il s’agit donc de créer, à l’échelle de chaque établissement, de chaque service, de chaque équipe, les conditions d’une confrontation des savoirs, des positions, des intérêts, des références. Cette confrontation, fondamentalement respectueuse de la valeur de chaque position selon un principe d’équivalence refusant toute supériorité de l’un sur l’autre, permet d’identifier les conceptions des uns et des autres, de négocier afin de tirer des conclusions mettant en valeur les points d’accord et les points de désaccord.

Bienveillance et performance résultent d’un débat, c’est-à-dire sont construites au sein du collectif et non pas en provenant d’une loi transcendante.

Lever les malentendus

Nous l’avons bien repéré, chaque partie prenante parle depuis sa place (positions sociales, rôles, cultures, références, idéologies…). Ces écarts de références créent inévitablement du malentendu en ce sens que les mots ne sont pas compris de la même manière, voire pas compris du tout. Il convient donc de faire l’effort de comprendre les conceptions des uns et des autres pour lever les quiproquos. Comprendre, c’est « prendre avec », se mettre à la place de l’autre. L’objectif est de se mettre d’accord sur le sens des mots.

Conflictualiser les conceptions

De là, il est possible de mieux comprendre les positions des uns et des autres. Cela permet de relever les points d’accord qui résultent du débat. Mais aussi – et peut-être surtout – de cerner les points de désaccord qui sont irréductibles entre les groupes d’intérêts en présence.

C’est à ce prix de l’identification des accords mais aussi des désaccords qu’il sera possible de dégager un compromis acceptable par tous, issu de la négociation. C’est-à-dire d’une discussion qui permet aux uns et aux autres d’abandonner, en toute conscience, certaines de leurs positions pour permettre la réalisation d’un projet commun.

La démarche présentée ici sur un plan théorique passe, sur le terrain, par des aspects très concrets et pratiques.

La construction des désaccords : un enjeu démocratique

Le projet, nous l’avons vu, n’est propriété de personne en propre, d’aucune partie prenante, il est le résultat d’un rapport de forces entre elles. Il est un bien commun et, à ce titre, doit résulter d’une négociation quasi-permanente.

C’est pourquoi il faut affirmer que le projet n’est pas gravé dans le marbre. Il manifeste un compromis fragile et provisoire, nécessairement évolutif. C’est au prix de cette souplesse qu’il contribuera à la bienveillance et à la performance.

Des instances de débat : une dynamique organisationnelle

Du coup, nous revenons à nouveau sur la nécessité de disposer d’instances de débat. Non parce qu’elles font chez moi l’objet d’une obsession mais parce que, au travers de mes diverses expériences professionnelles, j’ai pu constater à quel point la mise en débat est facilitatrice du travail en commun. Ces débats doivent se jouer à tous les niveaux :

  • Dans les relations avec les autorités de contrôle (élaboration des schémas d’organisation, procédures d’autorisation, rapports d’évaluation, négociation budgétaire…) ;
  • Dans les relations internes de l’organisme gestionnaire (conseil d’administration, instances représentatives du personnel, Conseils de la Vie Sociale…) ;
  • Au niveau des professionnels (réunions de synthèse, comités d’éthique…) ;
  • Entre professionnels et usagers (instances de partage sur les pratiques, conseils de maison, comités d’éthique…) :
  • Au niveau des usagers (associations, comités ou collectifs…).

 

  1. La performance et la bienveillance sous l’éclairage de la conflictualité
    • Du stock aux flux : ne rien graver dans le marbre

Si le projet ne doit pas être gravé dans le marbre, aucun élément de l’organisation ne doit également l’être. Nous avons l’habitude d’approcher les organisations par leurs matières solides (volume d’activité, nombre de bénéficiaires et de salariés, importance des budgets…). Cette tendance à ne considérer que le quantitatif est renforcée par la rationalité instrumentale que nous avons dénoncée précédemment.

La conflictualité inhérente aux objectifs de bienveillance et de bientraitance plaide, à l’inverse, pour une conception souple et ouverte des organisations de travail :

  • La souplesse, c’est l’art de s’adapter aux évolutions de plus en plus rapides du contexte.
  • L’ouverture, c’est l’art de développer des compétences écologiques (s’enrichir du milieu que l’on enrichit).

La performance, c’est précisément l’art de l’ajustement permanent (contraire de la normalisation) et la bienveillance, c’est l’art de l’adaptation au contexte (personnes et situations).

  • De la jungle à la régulation : le rôle des minorités

Nous avons vu que la conflictualité est une forme de régulation des relations d’intérêts et des rapports de forces alors que le conflit, c’est la loi du plus fort : la prise de pouvoir de celui qui gagne sur celui qui perd.

La conflictualité s’érige contre la loi de la jungle. L’organisation développe alors ses capacités à supporter une organisation des rapports sociaux respectueuse des personnes et reconnaissant chacun.

La conflictualité refuse la loi du plus fort. L’organisation peut alors être une garantie de respect des plus faibles. Cela suppose de reconnaître la place et le rôle des minorités, ce qui est le fondement de la démocratie.

Il nous faut donc opérer une révolution copernicienne des conceptions classiques de ce que serait le « bon » fonctionnement d’une organisation. Les oppositions, les désaccords, les résistances, les détournements sont à comprendre comme autant de forces qui contribuent à la régulation des systèmes d’action.

  • De la norme à la créativité : une mise en « travail » de l’organisation

À ce point de notre démarche, nous sommes en mesure d’affirmer qu’une organisation fluide est une organisation en constant travail sur elle-même.

Pour être bienveillante, l’organisation doit travailler en permanence sur ses fonctionnements, ses références, ses méthodes, ses relations internes et externes, ses tensions… C’est la condition d’un assouplissement de ses normes de fonctionnement.

C’est à partir de cette mise au travail d’elle-même que l’organisation sera performante en développant son esprit autocritique et en s’inscrivant dans un cycle vertueux d’amélioration continue. C’est la condition de la créativité et de l’innovation.

Conclusion : réconcilier l’individu et l’institution

Les définitions de la performance assimilent ce terme à un résultat (sportif, statistique, mécanique). La première performance d’une organisation de travail social ne serait-elle pas de réconcilier l’individu avec l’institution – celle qui l’accompagne en premier lieu et l’institution sociale dans son ensemble en second lieu ?

Les définitions de la bienveillance font référence à la notion de bien-être : être bienveillant, c’est vouloir le bien de l’autre. Le bien-être est un « Sentiment général d’agrément, d’épanouissement que procure la pleine satisfaction des besoins du corps et/ou de l’esprit.[1] »

Être bien pour soi et avec les autres, en l’intime de sa personne et dans la société, voilà une perspective qui, loin d’opposer bienveillance et performance, font converger les actions du travail social vers une perspective féconde !

[1] https://www.cnrtl.fr/definition/bien-%C3%AAtre

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