INTRODUCTION :

Aujourd’hui, le travail social connaît un mouvement inédit de rationalisation de ses pratiques et de technicisation de ses procès. Cependant, les attentes à son égard sont paradoxales : D’une part, les commandes qui lui sont adressées sont irrationnelles parce que soumises aux émotions d’une opinion publique versatile (intégration tous azimuts des personnes handicapées / traitement des « indésirables » par la mise à l’écart / attentes « magiques » de solutions …) et d’autre part, la « production » des institutions du social est soumise à des normes et contraintes de plus en plus drastiques (prix plafonds et convergence tarifaire, recommandations de bonnes pratiques, protocoles de maîtrise des risques…).

Ces injonctions contradictoires sont à décrypter dans un contexte sociétal qui repose sur une redoutable illusion : l’humain serait réductible à quelques équations simples qui permettraient :

  • De le contenir tout entier dans une base de donnée (Cf. les projets du fichier EDVIGE[1]) ;
  • De déterminer son évolution future en se basant sur une observation de ses faits et gestes (Cf. l’expertise collective de l’INSERM[2] sur le dépistage précoce des troubles de conduite) ;
  • De maîtriser totalement ses comportements par la crainte qu’inspirerait une répression sans faille quelles que soient les causes des déviances (Cf. les tentatives réitérées de pénalisation des troubles psychiques) ;
  • De réduire le complexe processus éducatif à un simple dressage fondé sur la peur et des formes archaïques d’autorité (Cf. l’ultime réforme de l’ordonnance du 2 février 1945 créant le code de justice pénale des mineurs) ;
  • Etc…

Ces mouvements qui restructurent nos rapports sociaux révèlent une dérive qui tend à rationaliser l’homme. Il s’agit d’une sourde tentation alimentant le retour d’un positivisme fondamentaliste qui croit que l’homme peut se résumer à des liens basiques de cause à effet et d’effet à cause : le retour d’Auguste Comte transformé en superman (c’est-à-dire avec la force en plus et l’intelligence en moins !).

C’est avec ce regard panoramique qu’il convient d’interpréter l’irruption de concepts tels que les « procédures, références, et recommandations de bonnes pratiques professionnelles » dans le Code de l’Action Sociale et des Familles (article L.312-8). Les institutions du travail social ne sont pas particulièrement visées par un complot voulant formater les pratiques, elles sont simplement traversées par les logiques qui structurent la société, les représentations de ses membres, leurs actes. L’action sociale est mise au défi de la simplification. Il suffirait de décrire ce qu’il convient de faire pour que les résultats soient conformes aux attentes. Cette ambition réductrice se résume dans ce slogan développé par les qualiticiens : « dire ce qu’on fait, l’écrire et le faire ». Or, ce simplisme n’a rien à voir avec la simplicité qui est l’art de rendre compréhensible des situations et des phénomènes complexes.

Cette généralisation de pratiques évaluatives et de développement de la qualité des prestations n’est pas irréductiblement liée à ces rationalisations « bêtes et disciplinées ». Une posture stratégique permet de tourner le dos à ces illusions scientistes. Il est aujourd’hui possible d’utiliser cet arsenal de référentiels, de protocoles, de recommandations et procédures pour rendre compte de la complexité du travail sur autrui, pour valoriser la subjectivité des rapports interpersonnels pour réhabiliter le sujet. Cette perspective stratégique face à l’obligation de l’évaluation peut se formuler comme un pari : «Evaluer pour prendre en compte l’humain dans toute sa complexité ».

Ce qui est proposé ici, c’est de saisir à pleines mains (donc à pleine intelligence car c’est dans nos actes que réside la signification/compréhension des choses) les opportunités de la situation présente. D’autres prennent soin, dans ce dossier des cahiers de l’Actif, de développer une critique argumentée de l’actualité du travail social et des risques qu’il court. Cet article, sans ignorer ni minorer ces analyses, souhaite ouvrir des perspectives pour l’action plutôt que d’en rester à des constats potentiellement démobilisateurs.

Quatre séries d’enjeux décrits plus longuement dans un livre récent[3] permettent de décrire plus avant ce choix stratégique :

  • Enjeux de communication : une démarche d’amélioration continue de la qualité n’est rien d’autre qu’une tentative de communication visant à mobiliser et relier tous les acteurs (entre eux, à l’objectif visé, et à leurs pratiques). Ce qui fait « balise » ici, c’est la capacité de lien que peuvent générer ces nouvelles pratiques.
  • Enjeux de management : la gouvernance et la dirigeance qui découlent de cette ambition communicationnelle doivent être en cohérence avec l’objectif visé. Ce qui fait alors « balise », c’est de réaffirmer la force unificatrice du projet.
  • Enjeux d’organisation : le management participatif implique des formes d’organisation qui reposent sur la collégialité, la coopération, des transversalités. Cet enjeu ajoute une nouvelle série de balises relatives à la capacité instituante des organisations.
  • Enjeux opérationnels : la qualité ne peut se réduire à un effet d’annonce, elle est mise au défi des actes, de ce qui est concrètement produit dans la relation d’aide. Les balises qui émergent de ces enjeux concernent le pragmatisme et l’efficacité des actions.

ENJEUX COMMUNICATIONNELS

Le terme « Qualité » est, en soit, problématique. Surtout en matière d’intervention sociale. S’il est possible de s’entendre sur une définition simple de la qualité quand elle concerne des objets basiques, il est déjà plus délicat de la définir quand elle s’applique à des ensembles plus sophistiqués. Cela devient quasiment une mission impossible quand le concept de qualité veut s’appliquer à des prestations d’action sociale. Les paramètres à prendre en compte sont extrêmement nombreux, enchevêtrés et interactifs. Or, penser « la » qualité suppose une vision claire des faits, une objectivité. Au lieu de cela, l’intervention sociale induit des visions multiples, parfois multiformes (selon le point de vue retenu), de la subjectivité, des effets de système, etc.

De cette apparente impasse méthodologique peut être extraite une opportunité : la qualité, au lieu d’être une notion imposée de l’extérieur selon des normes exogènes au champ de l’action sociale peut devenir un espace de débat. Elle n’est plus l’objectivation de faits insaisissables mais le lieu d’une discussion qui confronte les points de vue, prend en compte les subjectivités, reconnaît la plurivalence des situations, assume l’indécision des comportements.

Cette qualité envisagée comme système en mouvement ouvre à la délibération. Et la délibération relie au projet. Finalement, c’est le projet (article L. 311-8 du CASF[4]) qui définit l’ambition qualitative d’un établissement ou d’un service. Qualité et projet seraient les deux faces d’une même réalité. La qualité remet continument le projet sur le métier et le projet met en œuvre la qualité définie par l’équipe. Cela implique d’aménager des lieux pour en débattre, des instances délibératives.

La qualité devient alors un enjeu central qui reste en tension entre les divers intérêts composant l’institution. Un peu comme le ballon au milieu d’un terrain de football, personne ne l’emporte pour lui mais on le fait circuler entre les joueurs. C’est au prix de cette circulation que la qualité ne devient pas un dogme fossilisé. La qualité circule comme une énergie structurante de l’institution et de son projet. Elle ne se fixe pas (sauf confiscation du pouvoir par quelqu’un – le directeur par exemple), elle est un fluide qui irrigue l’organisation, qui la finalise, qui lui donne sens.

Cela suppose que le dispositif de communication mis en place autour des démarches d’évaluation et d’amélioration continue de la qualité associe pleinement toutes les parties prenantes. Force est de constater que cette pratique est loin d’être généralisée dans les établissements et services sociaux et médico-sociaux. Aujourd’hui encore, nombre d’usagers campent aux frontières des institutions, ils sont exclus des lieux de concertation et de décision, leur parole n’est souvent entendue que pour être interprétée par d’autres. Les usagers sont les grands oubliés de la participation[5] qui est pourtant un levier stratégique essentiel face à la tentation de rationalisation des organisations du social. L’enquête de satisfaction n’est pas une forme de participation, simplement un mode de recueil de données qui laisse la personne consultée en état passif (elle n’engage pas son point de vue dans un débat). La participation à l’évaluation – qui n’est rien d’autre qu’une contribution au projet par le jugement porté sur la valeur des prestations – pour les usagers, gagne considérablement à prendre les formes d’une véritable coopération. Les usagers doivent, eux aussi, se confronter à la question de la qualité, pour eux-mêmes et avec les professionnels.

La qualité comporte naturellement et inévitablement une dimension normative. Celle-ci évitera de s’enfermer dans une normalisation stérile si les démarches qualité se structurent autour de débats associant tous les acteurs, y compris les usagers.

ENJEUX MANAGERIAUX

L’institution est un espace de vie entre hommes qui résulte d’un équilibre instable entre l’ordre et le chao. Tout l’art des constructions institutionnelles est de tenir cette tension, de maintenir l’organisation à ce point d’équilibre. Trop de normes et le système se fige, pas assez et il sombre dans l’anomie.

Contrairement à une idée reçue, l’évaluation n’est, a priori, pas du côté du formatage et de la mise au pas. Elle peut, au contraire, être un moyen privilégié pour tenir les équilibres : D’une part, elle vérifie l’utilité et le bien fondé des règles, procédures et normes pour éviter qu’elles ne se fossilisent et stérilisent la dynamique de l’organisation. D’autre part, l’évaluation introduit la perspective du changement et de l’évolution pour éviter que le projet ne se réduise à un programme. Par ailleurs, validant la pertinence de l’organisation en lui permettant d’évoluer, l’évaluation protège l’institution d’une désorganisation ou d’un délitement mortifères.

Une précaution méthodologique doit être prise pour que l’évaluation joue pleinement ce rôle de balise et non de formatage : la dynamique évaluative ne doit pas être confondue avec le contrôle. Le contrôle est l’outil privilégié de l’ordre institué, il équilibre la force instituante de l’évaluation. En ce sens, il est également indispensable. Mais pour jouer son rôle, il doit sans cesse se démarquer de l’évaluation et cette dernière ne doit jamais autoriser le contrôle à s’immiscer dans ses instances. C’est l’équilibre entre évaluation et contrôle qui évite à l’organisation de sombrer dans les logiques répressives de la standardisation. Le contrôle, conçu dans un système en mouvement ne vise pas la maîtrise des comportements mais la sécurisation de l’organisation et de ses acteurs.

C’est en confondant contrôle et évaluation qu’une rationalisation sournoise et insidieuse se glisserait dans les pratiques professionnelles, ne laissant plus de place à la complexité de l’humain qui reste la matière première, non maîtrisable, du travail social. Il reste cependant difficile de distinguer le contrôle-régulation de l’évaluation de la qualité. Les institutions ayant horreur du vide, la défaillance de l’un sera compensée par l’hypertrophie de l’autre, menaçant alors l’équilibre entre institué et instituant. Il revient donc aux cadres dirigeants des établissements et services sociaux et médico-sociaux de clarifier les instances, de les séparer, d’en préciser la finalité, de les entourer de garanties éthiques, d’en repérer les temps et les lieux ainsi que les terminologies (les mots de l’évaluation ne sont pas ceux de l’audit). Nombre des productions actuelles sur l’évaluation dans les établissements et services sociaux et médico-sociaux font preuve, sinon d’imprudence, du moins de négligence sur ces clarifications préalables indispensables.

Une fois réglée cette question du contrôle, l’enjeu managérial porte sur la mobilisation des acteurs, de tous les acteurs. Une démarche d’amélioration continue de la qualité qui ferait l’impasse sur l’une des parties prenantes s’expose à une normalisation des pratiques (en l’occurrence à la prise de pouvoir des normes d’un groupe d’intérêts sur les autres).

Il n’est pas question de réfuter toute norme dans les pratiques du travail social, d’autant que celui-ci est surdéterminé par des normes de droit mais aussi de plus en plus investi par des normes de marché. Ce dont il est question, c’est d’interroger une normalisation venant de l’extérieur, imposée à des pratiques qui ne peuvent que souffrir de repères inadaptés. Cela signifi, non pas l’absence de normes, mais que celles-ci émergent de l’usage. Elles ne descendent pas d’en haut et ne se placent pas en surplomb des pratiques, les normes du travail social naissent et se développent au cœur de la relation d’aide, par la rencontre et la relation. L’enjeu managérial consiste bien à créer les conditions de survie de cette forme originale de « norme d’usage » propre au champ social. Pour ce faire, doivent s’associer tous les « producteurs » de cette norme : les parties prenantes de l’institution. Ce projet managérial s’appuie, naturellement, sur les grands principes de la démocratie. Le modèle démocratique est en effet le modèle qui apparaît comme le plus abouti pour associer l’ensemble des intérêts particuliers qui composent un groupe autour de « l’intérêt général ».

ENJEUX ORGANISATIONNELS

Tout le monde convient aujourd’hui que la survie des institutions d’action sociale repose sur leur capacité à changer : changer, améliorer, s’adapter à l’évolution des besoins, mieux répondre aux attentes des usagers, répondre aux mutations de la commande publique. Mais changer pour quoi ? Et que viennent faire les recommandations de bonnes pratiques professionnelles dans ce processus de changement ? Viennent-elles « tirer vers le haut » des pratiques jusque là « mauvaises » ? Mettre un terme à la non-qualité qui précédait la loi 2002-2 ? Autant d’hypothèses insultantes et humiliantes pour les professionnels du social et qui forcent le refus et la résistance.

L’outillage évaluatif (référentiels d’évaluation, recommandations de l’Agence Nationale de la qualité et de l’Evaluation Sociale et Médico-sociale…) est au service d’une évolution des pratiques non pour téléguider un processus de changement – ce qui supposerait que quelqu’un sache où il faut aller et ait, de plus, le pouvoir de l’imposer à tous – mais pour mettre les acteurs en mouvement. C’est dans ce mouvement que se précisent les buts poursuivis. « Marcheur, il n’y a pas de chemin, le chemin se construit en marchant… » (Antonio Machado, Chant XXIX « proverbes et chansons »).

La position à tenir à l’égard des recommandations de bonnes pratiques professionnelles n’est donc pas de les lire pour vérifier si les actes sont « conformes » à des normes données une fois pour toute. Les recommandations de bonnes pratiques professionnelles[6] sont à interpréter comme un chemin qui se construit sous les pas des professionnels et dont elles tentent de rendre compte. Il n’y a pas de réalité extérieure aux pratiques mais des pratiques qui, en se formalisant, construisent la réalité professionnelle d’un champ d’activité. Changer, selon cette perspective, n’est pas aller vers un horizon fixé mais évoluer ensemble dans un univers mouvant. S’adapter n’est alors pas « mieux répondre à la commande » mais construire ensemble des perspectives nouvelles pour l’action. Il n’y a pas de chemin pour guider nos pas vers le dessein d’un « grand horloger », « seulement des sillages sur la mer » (Ibid.) qui nous permettent de constater, a posteriori, les hésitations de nos migrations. Il y a ainsi quelque chose de profondément humain dans l’évaluation. De profondément complexe aussi mais n’est-ce pas la condition pour rendre compte de la complexité de l’humain ?

Evaluer, améliorer la qualité, et pour ce faire formaliser les pratiques peut ne pas être une vaste entreprise de conditionnement qui reviendrait à former de bons petits soldats qui exécuteront au mieux les consignes en suivant des protocoles stricts. L’axe stratégique proposé dans ces lignes s’appuie sur les compétences des acteurs, leur intelligence au plus près des situations vécues, leur capacité réflexive sur ce qu’ils font. L’amélioration n’est pas l’application d’un protocole pensé de l’extérieur mais l’art de s’adapter à une réalité en constante évolution qui oblige l’intervenant à s’approprier des processus complexes, donc riches.

L’enjeu organisationnel se situe du côté de l’intelligence collective : concevoir une organisation qui mobilise l’intelligence chacun dans un collectif. Cette ligne managériale se résume simplement : l’intelligence collective d’un groupe d’acteurs est toujours supérieure à la somme arithmétique des intelligences individuelles qui le composent. A l’inverse, si la contrainte de normes imposées en toute extériorité – donc contraires aux cultures locales et non appropriées par les acteurs – est trop forte, c’est la règle mathématique du plus petit commun dénominateur qui s’applique et la somme des intelligences individuelles est annulée par la « bêtise » du groupe.

ENJEUX OPERATIONNELS

Trois postures stratégiques sont maintenant identifiées comme pouvant empêcher une normalisation rampante des pratiques professionnelles : au plan de la communication, au plan du management et au plan de l’organisation. Mais cela n’est pas encore suffisant. Le défi qui se pose aujourd’hui aux professionnels, dans une culture du chiffre et du résultat, c’est de prouver l’efficacité des actes posés. L’alternative qualitative proposée ici ne peut se gausser de mots, elle passe par des actes, du concret !

Mais pour « faire la preuve », il serait bien plus pratique de disposer de cadres normatifs clairs et simples, les professionnels montreraient alors qu’ils sont bien « dedans » et il n’y aurait plus de discussion ni de doute.

Les savants distinguent les normes de proscription (les interdits posés par la loi) et les normes de prescription (les injonctions positives portées par les mœurs). Cette distinction nous est utile. Elle permet de considérer que les normes sur lesquelles les professionnels s’appuient pour apporter la preuve de l’efficacité de leurs actes ne dépendent pas d’abord du cadre de la loi mais des mœurs. Cela immerge les références professionnelles dans les usages sociaux et la vie en train de se faire. C’est une certaine idée de justice qui guide les pratiques, non les seules lois. D’ailleurs bien des pratiques sont à distance d’un strict cadre légal. C’est par exemple le cas en ce qui concerne les aménagements apportés aux obligations de dénonciation avec le fameux « secret professionnel ». En fait, s’opposent ici normes de droit et normes d’usage. Les décideurs cherchent à imposer les premières alors que les professionnels se légitiment par les secondes. La norme d’usage fait accord entre les protagonistes, elle prend en compte la diversité des situations et des pratiques parce que c’est là qu’elle prend sa source.

Il apparaît que dans l’extrême complexité qui caractérise aujourd’hui le travail social, la norme d’usage est une réponse particulièrement adéquate. Elle est rendue possible par l’ambiguïté des autres normes. C’est parce que les normes de droit, les normes éthiques ou encore les normes de marché ne clôturent pas totalement et de manière définitive les comportements que des conduites d’acteurs restent possibles et ouvertes. Même si l’ANESM, dans une sorte de délire dictatorial, voulait faire des recommandations de bonnes pratiques l’alpha et l’oméga des pratiques, elle n’y parviendrait pas. Parce que les professionnels composent sans cesse avec ces normes pour en faire usage.

Le premier enjeu opérationnel consiste donc à ne pas s’enfermer dans un système normatif clos. La démarche d’amélioration continue de la qualité ne doit pas aboutir à formater les pratiques, elle ambitionne de les interroger, ce qui n’a rien à voir.

Mais l’intellectualisme de la démarche stratégique présentée dans ces lignes ne suffit pas à régler le débat et à lever les dangers. Quelques conditions doivent au plus vite mobiliser les professionnels :

Un effort urgent doit être fait pour permettre aux professionnels de décrire précisément leurs pratiques. C’est un chantier énorme qui débute seulement et se trouve largement entravé par les cultures dominantes dans le travail social (l’indicible de la relation duelle en référence au modèle psychanalytique, la culture de l’oral…). C’est là une condition incontournable pour obtenir le surplus de légitimité qui fait aujourd’hui défaut aux travailleurs sociaux.

Pour ce faire, les établissements et services sociaux et médico-sociaux doivent développer en leur sein et entre eux des espaces de mise au travail des pratiques par le truchement de groupes de parole, des supervisions analytiques des équipes, d’analyse de pratique, des colloques et séminaires qui affichent les pratiques et les interrogent.

Cela ne sera possible que si les dirigeants du social prennent effectivement les moyens de sécuriser les postures professionnelles. Il semble en effet impossible de se lancer dans un effort salutaire de formalisation des pratiques professionnelles dans un contexte menaçant. Si tout ce qui se dit peut se retourner contre celui qui parle, mieux vaut ne rien dire et « rester caché ». La sécurité professionnelle apparaît donc comme la condition incontournable de la « marche en avant » proposée ici. Cela incombe en priorité aux décideurs politiques qui doivent créer les conditions d’une action sociale qui ne précarise pas ses fantassins (moyens mobilisés, qualifications, reconnaissance…). Cela incombe également aux fédérations et organisations du secteur (unions et syndicats) qui portent collectivement la responsabilité de sécuriser les parcours professionnels en leur donnant sens. Cela incombe enfin aux employeurs qui ont la responsabilité directe des conditions de travail de leurs équipes et du bien être de leurs collaborateurs.

CONCLUSION

Il y a urgence à évaluer pour résister à la tentation de rationalisation de l’humain !

Ces quatre enjeux qui pourraient permettre un développement original de la qualité dans l’action sociale, démontrent l’intérêt qu’il y a à saisir les opportunités offertes par l’introduction, via la loi 2002-2, des notions d’évaluation et de qualité des prestations.

Discerner le potentiel offert par le terrain permet d’éviter une dénonciation stérilisante d’une manœuvre rampante de « mise au pas » incompatible avec les missions du social. Ceux qui prônent la résistance et le refus, sont plutôt invités à prendre à bras le corps les enjeux pour empêcher que d’autres règlent à leur place ces questions essentielles.

S’opposer au chant des sirènes qui loue la simplicité permet d’éviter de foncer tête baissée dans ces nouvelles modes  de la rationalisation. Si tout devenait simple, que resterait-il de cette complexité qui caractérise l’humain et le « travail sur autrui » ?

Roland JANVIER, septembre 2009

BIBLIOGRAPHIE

DUBET François, Le déclin des institutions. Paris, Le Seuil, 2002

FOUCAULT Michel, L’histoire de la folie à l’âge classique, folie et déraison, Paris, Plon, 1961

JANVIER Roland, Conduire l’amélioration de la qualité en action sociale, Paris, Dunod, 2009

JANVIER Roland et MATHO Yves, Mettre en œuvre le droit des usagers dans les organisations sociales et médico-sociales, Paris, Dunod, 2004

MISPELBLOM BEYER Frédérik, Au-delà de la qualité, démarches qualité, conditions de travail et politiques du bonheur. Paris, Syros, 2ème édition 1999



[1] Exploitation Documentaire et Valorisation de l‘Information Générale.

[2] Institut National de la Santé et de la Recherche Médicale

[3] R. JANVIER, « Conduire l’amélioration de la qualité en action sociale, communiquer, manager, organiser, agir », Paris, Dunod, 2009.

[4] « Art. L. 311-8. – Pour chaque établissement ou service social ou médico-social, il est élaboré un projet d’établissement ou de service, qui définit ses objectifs, notamment en matière de coordination, de coopération et d’évaluation des activités et de la qualité des prestations, ainsi que ses modalités d’organisation et de fonctionnement. Ce projet est établi pour une durée maximale de cinq ans après consultation du conseil de la vie sociale ou, le cas échéant, après mise en œuvre d’une autre forme de participation. »

[5] Roland JANVIER et Yves MATHO, Mettre en œuvre le droit des usagers dans les organisations sociales et médico-sociales, Paris, Dunod, 2004

[6] Je pense ici particulièrement à celles publiées par l’ANESM car, pour avoir participé activement à la rédaction de certaines d’ente elles, je peux témoigner de l’état d’esprit dans lequel elles ont été conçues :

  • donner des repères qui invitent à se situer plutôt que des cadres qui enferment dans des visions binaires (être « dans » ou « hors » du cadre) ;
  • dresser un état provisoire de l’état des savoirs sur la question traitée, état qui s’inspire largement des pratiques témoignées par les professionnels de terrain.
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